پرتقال و فن مذاکره

 

مثالی برای درک یکی از اصل های فنون مذاکره :مثال معروفی در این زمینه وجود دارد : دو خواهر بر سر سهمشان از پرتقالی که مادرشان به آنها داده بود با هم بحث و دعوا می کردند تا اینکه درنهایت پس از صرف انرژی زیادی به این نتیجه رسیدند که عادلانه ترین کار این است که پرتقال را از وسط نصف کرده تا به هرکدام نصفی از آن برسد. خوب ، به ظاهر نتیجه منصفانه است اما به بقیه داستان توجه کنید …بعد از این کارُ یکی از خواهرها پوست پرتقالش را کند و نصف پرتقال سهمش را خورد و خواهر دیگر پوست پرتقال را برای درست کردن مربا برداشت وچون پرتقال دوست نداشت آن نیمه را به سطل آشغال انداخت .! در این مثال ساده می بینیم که اگر به جای توجه به ظاهر خواسته های طرفین، به منافع پنهان در پشت آن توجه می شد هر کدام از دو خواهر صاحب یک پرتقال کامل و یک پوست پرتقال کامل می شد . بنابراین در مذاکرات پوست پرتقال ها را پیدا کنید ، چیزهایی که برای طرف مقابل شما ارزش ندارد اما به کار شما می آید و بالعکس٫

اصل: به منفعت های پنهان درپشت خواسته های مطرح شده توجه کنید.خیلی وقتها افراد چیزهایی را به شکل یک خواسته مطرح می کنند که اگر عمیق تر به آن توجه کنید می توانید نیاز ها و خواسته هایی فراتر از آنچه به ظاهر مطرح شده را دریابید. مثلا ممکن است با صحبت با فردی که از شما درخواست حقوق بالاتری می کند متوجه شوید که الزاما نیاز مالی نداشته باشد و صرفا به دنبال احساس ارتقاء شغلی می باشد بنابراین شاید بتوانید از روش های دیگری که برای شرکت شما کم هزینه تر باشد این حس را ارضاء نمایید.(مدیران امروز)

از سه اشتباه مهلک در هنگام پرزنت و ارائه مطلب بپرهیزیم

اجرای موفقیت آمیز یک پرزنت و ارائه مطلب نیازمند آمادگی و تمرین است. بایستی اعتماد حاضرین را بدست آوریم و پیام خود را به وضوح و روشنی انتقال دهیم. در اینجا به سه اشتباه مهمی که بایستی بطور جدی در اینگونه مواقع از آن دوری بجوئیم،اشاره می شود:

  • اینکه ندانیم مخاطبان ما چه کسانی هستند: قبل از آنکه به سمت محل ارائه مطلب برویم، بایستی در مورد مخاطبان خود و اینکه اطلاعات ارائه شده توسط ما به چه کار آنها می آِید، بدرستی بررسی و تحقیق کرده باشیم.
  • اینکه نتوانیم توجه مخاطبان را جلب کنیم: بایستی دلیلی ارائه کنیم که مخاطبان به ما توجه کنند. مثلاً عنوان کردن مسئله ای که می خواهیم حل کنیم و بار مشکلی که در نظر داریم از دوش آنها برداریم، یا یک موضوع و یا یک واقعیت مورد قبول دو طرف را اساس استدلال خود قرار دهیم.
  • استفاده از تجهیزات کمک آموزشی و بصری: اینکه یک چارت زیبا به نظر برسد به این معنی نخواهد بود که بایستی از آن استفاده کنیم. اگر مواد بصری ارائه شده مستقیماً مرتبط به موضوع و پیام ما نباشد، مخاطبان ما ممکن است دچار اشکال و یا احتمالاً سردرگمی بشوند.

منبع : HBR

آنچه که درست است همیشه محبوب نیست

گروهی از بچه ها در نزدیکی دو ریل راه آهن، مشغول به بازی کردن بودند. یکی از این دو ریل قابل استفاده بود ولی آن دیگری غیرقابل استفاده. تنها یکی از بچه ها روی ریل خراب شروع به بازی کرد و پس از مدتی روی همان ریل غیرقابل استفاده خوابش برد.۳ بچه دیگر هم پس از کمی بازی روی ریل سالم، همان جا خوابشان برد. قطار در حال آمدن بود ، و سوزن بان تنها می بایست تصمیم صحیحی بگیرد. سوزن بان می تواند مسیر قطار را تغییر داده و آن را به سمت ریل غیرقابل استفاده هدایت کند و  از این طریق جان ۳ فرزند را نجات دهد و ۱ کودک قربانی این تصمیم گردد و یا می تواند مسیر قطار را تغییر نداده و اجازه دهد که قطار به راه خود ادامه دهد.
سوال:
اگر شما به جای سوزن بان بودید در این زمان کوتاه و حساس چه نوع تصمیمی می گرفتید؟
بیشتر مردم ممکن است منحرف کردن مسیر قطار را برای نجات ۳ کودک انتخاب کنند و ۱ کودک را قربانی ماجرا بدانند که البته از نظر اخلاقی و عاطفی شاید تصمیم صحیح به نظر برسد اما از دیدگاه مدیریتی  چطور …. ؟
در این تصمیم، آن ۱ کودک عاقل به خاطر دوستان نادان خود (۳ کودک دیگر) که تصمیم گرفته بودند در آن مسیر اشتباه و خطرناک، بازی کنند، قربانی می شود.
این نوع معضل هر روز در اطراف ما، در اداره ، جامعه در سیاست و به خصوص در یک جامعه دموکراتیک اتفاق می افتد، اقلیت قربانی اکثریت احمق و یا نادان می شوند.
کودکی که موافق با انتخاب بقیه افراد برای مسیر بازی نبود طرد شد و در آخر هم او قربانی این اتفاق گردید و هیچ کس برای او اشک نریخت. کودکی که ریل از کار افتاده را برای بازی انتخاب کرده بود هرگز فکر نمی کرد که روزی مرگش اینگونه رقم بخورد.
اگرچه هر ۴ کودک مکان نامناسبی را برای بازی انتخاب کرده بودند ولی آن کودک تنها قربانی تصمیم اشتباه آن ۳ کودک دیگر که آگاهانه تصمیم به آن کار اشتباه گرفته بودند شد. اما با این تصمیم عجولانه نه تنها آن کودک بی گناه وعاقل جانش را از دست داد بلکه زندگی همه مسافران را نیز به خطر انداخت زیرا ریل از کار افتاده منجر به واژگون شدن قطار گردید و همه مسافران نیز قربانی این تصمیم شدند و نتیجه این تصمیم چیزی جز زنده ماندن ۳ کودک احمق نبود.

“به یاد داشته باشید آنچه که درست است همیشه محبوب نیست… و آنچه که محبوب است همیشه حق نیست!”

پسرک مدیر و مدیر پسرک

پسر کوچکی وارد مغازه ای شد، جعبه نوشابه را به سمت تلفن هل داد و بر روی جعبه رفت تا دستش به دکمه های تلفن برسد و شروع کرد به گرفتن شماره. مغازه دار متوجه پسر بود و به مکالماتش گوش می داد.پسرک پرسید:خانم، می توانم خواهش کنم کوتاه کردن چمن های حیاط خانه تان را به من بسپارید؟ زن پاسخ داد: کسی هست که این کار را برایم انجام می دهد ! پسرک گفت: خانم، من این کار را با نصف قیمتی که او می دهد انجام خواهم داد! زن در جوابش گفت که از کار این فرد کاملا راضی است. پسرک بیشتر اصرار کرد و پیشنهاد داد: خانم، من پیاده رو و جدول جلوی خانه را هم برایتان جارو می کنم. در این صورت شما در یکشنبه زیباترین چمن را در کل شهر خواهید داشت. مجددا زن پاسخش منفی بود. پسرک در حالی که لبخندی بر لب داشت، گوشی را گذاشت.
مغازه دار که به صحبت های او گوش داده بود به سمتش رفت و گفت: پسر…، از رفتارت خوشم آمد؛ به خاطر اینکه روحیه خاص و خوبی داری دوست دارم کاری به تو بدهم. پسر جواب داد: نه ممنون، من فقط داشتم عملکردم را می سنجیدم. من همان کسی هستم که برای این خانم کار می کند.

آیا ما هم میتوانیم چنین خود ارزیابی از کار خود داشته باشیم؟

کفش‌هایی بزرگ برای پوشیدن

تشییع جنازه به خوبی برگزار شد. «جک دونالی» آدم بزرگی بود و احترام زیادی معطوف به او بود. استفانی، جانشین او در سازمان با خودش فکر کرد که نشستن بر جای او کار بسیار دشواری خواهد بود.احتمالا ماریا همسر جک بسیار ناراحت است و احساس یتیم شدن می‌کند. ولی تنها او و پنج فرزندش نیستند که چنین احساسی دارند. همه گیج به نظر می‌رسیدند. استفانی به عنوان مدیر عاملی که درست قبل از مرگ ناگهانی «جک» به جایگزینی او انتخاب شده بود می‌دانست که افراد زیادی از او پاسخ خواهند خواست.

یک برنامه با یک مجری

افسانه جک خیلی ترسناک به نظر می‌رسید. سازمان اینوستت تا حد زیادی از خلاقیت خود جک به وجود آمده بود. او سازمان را از یک تولیدکننده محلی لوازم جراحی به یکی از مشهورترین تولیدکننده‌های اعضای مصنوعی بدن تبدیل کرده بود. فروش به بیش از ۲ میلیارد دلار رسیده بود. جک که پسر یک داروفروش بود، به عنوان فروشنده به سازمان پیوسته بود و کم کم به مدیر عاملی سازمان ارتقا پیدا کرده بود.
تحت نظر جک سازمان شهرتی از نوآوری و کیفیت تولید برای خودش ایجاد کرده بود. این موضوع عجیب به نظر می‌رسید چرا که رشته تحصیلی جک در دانشگاه، تاریخ بود و او همیشه می‌گفت که علاقه‌ای به مسائل تکنولوژیکی ندارد. ولی در واقع او از صحبت کردن با جراحان و محققین لذت می‌برد و مهارتی خاص در فهمیدن نیازهای مشتریان داشت. او معمولا با ایده‌های زیادی برای محصولات جدید از سفر بر می‌گشت و مستقیم سراغ مدیر بخش تحقیق و توسعه سازمان می‌رفت و هرگز مدیران دیگر را درگیر ایده‌های جدیدش نمی‌کرد. به همین دلیل هم بازاریابی سازمان هرگز آن‌طور که باید و شاید رشد نکرده بود و بخش تحقیق و توسعه سازمان هم با وجود پیچیدگی تکنولوژیکی هرگز مهارت بازاریابی را نیاموخته بودند.

بیشتر

ترغیب خلاقیت درمیان کارکنان ”الگوی ژاپنی “

در سالهای اخیر درباره موفقیت شرکتهای ژاپنی در زمینه کسب و کار مطالب زیادی گفته و نوشته شده است. غالبا موفقیت این شرکتها به شیوه مدیریت آنها نسبت داده می‌شود. شیوه‌ای که غالبا به نام الگوی ژاپنی مشهور شده است .ژاپنی‌ها معتقدند که امر پژوهش و ابداع (تحقیق و توسعه) که بطور سنتی، در شرکتهای آمریکایی در انحصار گروهی نخبه علمی و فنی است، از جمله فعالیتهای عمومی است که همه کارکنان می‌توانند و باید در آن مشارکت و سهمی داشته باشند. از دیدگاه مدیریت ژاپنی هدف اساسی فرآیند خلاقیت در سازمان ایجاد تغییرات مطلوب در سازمان است و فعالیتهای آموزشی و پرورشی کارکنان باید به گونه‌ای موثر آنان را در ایفای نقشی مثبت در ایجاد تحول توانمند و ترغیب کند.

نظام پیشنهادهای کارکنان(ESS یا Employees Suggestion System ) و حلقه‌های کنترل کیفی (Q.C.C یاQuality Control Circle ) دو عنصر مهم و مکمل نظام مشارکت و ترغیب خلاقیت از سوی کارکنان در شرکتهای ژاپنی است. از طریق این دو نظام ابتکارات فردی و گروهی به خوبی ابراز شده و به سوی تدوین راه‌حل‌های عملی برای مسایل سازمان جاری می‌شوند.
نظام پیشنهادها، چهارچوبی است که از طریق آن ابتکارات کارکنان به صورت فردی ابراز می‌شود. از طریق این نظام کارکنان تشویق می‌شوند که به محیط و فرآیندهای کار خود توجهی خاص داشته باشند، مسایل شغلی و سازمانی را بیابند و از طریق چاره‌جویی برای مسایل و اجرای راه‌حل‌های یافت شده در درجه نخست کار خود و سپس امور سازمان را بهبود بخشند.

از سوی دیگر حلقه‌های کنترل کیفی ساختاری برای رسیدگی و چاره‌اندیشی گروهی برای مسایل محیط کار در اختیار می گذارد. با آنکه عضویت در این حلقه‌ها از لحاظ نظری داوطلبانه است اما عموم مردم در این حلقه‌ها عضویت دارند و کار در آن را همچون سایر وظایف جاری خود تلقی می‌کنند. از جمله تفاوتهای مهم نظام پیشنهادها و حلقه‌های کنترل کیفی، به غیر از فردمحوری و گروه‌محوری، قلمرو فعالیتها است. از طریق نظام پیشنهادها کارکنان می‌توانند به همه امور سازمان بپردازند و پیشنهادهای اصلاحی خود را براساس فرآیندی مشخص، تدوین کنند. اما وظایف حلقه‌ها حول محورهایی(Themes) است که معمولا هر شش ماه یکبار از سوی مدیریت تعیین می‌شود. می‌توان گفت فعالیت حلقه‌ها در چهارچوب محدودتری صورت می‌گیرد و متمرکز بر امور خاص از پیش تعیین شده است. معهذا فعالیت حلقه‌ها، فهرستی از مسایل در خور توجه در اختیار کارکنان می‌گذارد که می‌تواند الهام بخش کار فردی آنان از طریق سیستم پیشنهادها باشد.

ویژگی دیگر سیستم پیشنهادها در ژاپن تاکید بر مسئله‌یابی است. برای یافتن مسایل سازمانی فرد باید به نحو سازنده‌ای از وضعیت موجود (از وضعیت شغلی تا وضعیت محصولات سازمانی ) ناراضی باشد و به دنبال راههایی برای بهبود آن برود. اصل این است که نارضایی سازنده (Constructive Discontent ) فرد را به تفکر و رفتار چاره‌جویانه وادار می‌کند. برای ترغیب روحیه مسئله‌یابی در برخی از شرکتها فهرستی از مسایل موجود از طریق  پوسترهایی در محل‌های کار اعلام می‌شود و کارکنان تشویق به چاره‌جویی می‌شوند(از مگفا)

دانش داده کاوی روش نوین حل مسئله برای مدیران

بر اساس اعلام دانشگاه MIT دانش داده کاوی یکی از ده دانش در حال توسعه ای است که دهه آینده را با انقلاب تکنولوژیک مواجه خواهد ساخت و بدین رو در سالهای اخیر در دنیا گسترش فوق العاده سریعی داشته است. امروزه در کشورهای توسعه یافته مکان و موضوعی بدون بهره از دانش داده کاوی یافت نمی شود بگونه ایکه این دانش در تمامی شئون این کشور ها و در تمامی حوزه ها نقش دارد.دانش داده کاوی فرآیند کشف دانش پنهان درون داده ها است که با برخورداری از دامنه وسیع زیرزمینه های تخصصی با توصیف، تشریح، پیش بینی و کنترل پدیده های گوناگون پیرامونی، امروزه دارای کاربرد بسیار وسیع در حوزه های مختلف از جمله صنعتی، پزشکی، ارتباطات، کشاورزی، انرژی، علوم اجتماعی، فرهنگی، سیاسی، اقتصادی، بازرگانی، نظامی و آموزشی و … است بگونه ای که امروزه مرز و محدودیتی برای کاربرد این دانش در نظر گرفته نشده و زمینه های کاری این دانش را در تمامی عرصه های برخوردار از داده می دانند.

در طول دهه گذشته حجم زیادی از داده ها در پایگاه داده ها انباشته و ذخیره شده اند و نتیجه این انباشتگی این است که سازمان ها در داده غنی ولی در کسب دانش درون داده بسیار ضعیف می باشند. امروزه میزان داده های در دسترس هر سه سال دو برابر می شود و سازمانی توانا است که قادر باشد حداقل ۷ درصد از اطلاعاتش را مدیریت نماید. تحقیقات انجام یافته نشان از آن دارد که سازمان ها امروزه کمتر از یک درصد از داده هایشان را برای تحلیل استفاده می نمایند. بعبارت دیگر امروزه سازمان ها در اطلاعات غرق شده اند در حالیکه گرسنه دانش هستند چرا که سازمان ها داده های زیادی را در تصرف خود دارند درحالیکه هنوز با فقدان دانش پنهان درون داده ها مواجه هستند.

امروزه با توجه به تنوع زیاد مخاطبین، مشتریان، بازارها، تنوع و پیچیدگی خدمات و محیط های کسب و کار، دسترسی به اطلاعات مناسب برای تصمیم گیری صحیح ضروری می باشد. از این‌رو استفاده از راهکار های مناسب برای طبقه بندی و تولید اطلاعات از میان انبوهی از داده ها برای سازمان ها امری ضروری و حیاتی است. دانش داده کاوی پاسخی به این نیاز به منظور کشف دانش پنهان داده‌ها و تامین اطلاعات مورد نیاز مدیران می‌باشد. دانش داده کاوی ابزاری است که مدیران را قادر می سازد تا سریع تر نسبت به آینده عمل نمایند، فعال باشند بجای آنکه واکنش پذیر باشند و بدانند و مطمئن باشند بجای آنکه حدس بزنند . واضح است که با داشتن این قابلیت، سازمان ها قادر می باشند دانش ارزشمندی را از داده هایشان بدست آورند.دانش داده کاوی سازمان ها را قادر می سازد تا از سرمایه داده هایشان بهره برداری نمایند . این ابزار برای پشتیبان فرایند تصمیم گیری استفاده می گردد. داده کاوی با پردازش جامع داده و انجام فرایند تصمیم سازی از طریق استخراج دانش با ارزش از داده، تصمیم گیری را برای مدیران سازمان تسهیل می نماید

محدودیت ‌راهی برای خلاقیت

 

یکی دیگر از تاکتیک‌های ساده‌ای که می‌توانید برای تشویق خلاقیت از آن استفاده کنید‌، ‌ایجاد محدودیت‌های مصنوعی در مدل کسب و کارتان است. اعمال محدودیت برای‌ایجاد جرقه نوآوری ممکن است راهکاری دور از عقل به نظر برسد. اما بدون برخی از مکانیزم‌های اجباری قدیمی ‌و از مد افتاده، بسیاری از افرادی که به صورت بالقوه می‌توانند‌ ایده‌های خلاقانه ارائه کنند، سردرگم در فضاهای ذهنی خود باقی می‌مانند و نمی‌توانند به‌ایده‌های مناسب دست یابند.
مثال‌های زیر فهرست محدودیت‌هایی است که با موفقیت در جلسات طرح‌ایده‌های جدید استفاده شده‌اند. اکثر مدیران به سادگی می‌توانند سوالات دیگری را که بیشتر با کسب و کار خود آنها مرتبط است، مطرح کنند. در آغاز از شرکت‌کنندگان درخواست کنید جهانی را تصور کنند که در آن باید تابع محدودیت‌های شدیدی باشند. به عنوان مثال:

* شما فقط می‌توانید با مشتریان خود به صورت آنلاین در ارتباط باشید.
* شما فقط می‌توانید به یک بخش از مصرف‌کنندگان خدمت‌رسانی کنید.
* شما مجبور هستید از معامله تجارت- مشتری به تجارت- تجارت تغییر مسیر دهید. (یا برعکس)
* شما باید قیمت محصول خود را به نصف کاهش دهید.
شرکت ارائه کارت‌های اعتباری از‌ این شیوه استفاده کرد و فهرست محدودیت‌ها در صنعت خود را به «ما نمی‌توانیم با مشتریان خود تلفنی صحبت کنیم»، «ما نمی‌توانیم هزینه‌ای برای مبادلات پول دریافت کنیم»، «ما نمی‌توانیم نرخ بهره را افزایش دهیم»، گسترش داد. طرح‌این محدودیت‌های ذهنی علاوه بر مزایای پیش‌بینی شده، یک فایده پیش‌بینی نشده نیز به همراه داشت و آن ‌ایجاد آمادگی در شرکت برای برخورد با محدودیت‌های قانونی بود که چندی بعد بر شرکت اعمال شدند. از جمله ‌این محدودیت‌ها ممنوعیت افزایش نرخ بهره برای دارندگان کارت‌های اعتباری شرکت بود.
خلاقیت، یک خصوصیت متعلق به تعدادی افراد خوش شانس نیست. با قرار دادن کارکنان در محیط‌های غیرمنتظره و جدید، مقابله با تعصبات ریشه دوانده در شرکت، کشف روابط بین پدیده‌ها و تلاش برای غلبه بر محدودیت‌های سخت، شما می‌توانید به طور چشمگیری خلاقیت کارکنان و بهره‌وری آنها (و خود) را افزایش دهید.

مار و جنگل بدون شرح

الفبای مدیریت خشم

 

از ابزار های شخصی در عصر کنونی کنترل و مدیریت خشم خودمان است که مطلبی بر گرفته از سلامت در این پست بررسی می کنیم .برای مدیریت خشم نکته مهم شناخت این مساله است که چه وقت خشم برای شما مشکل ایجاد می‌کند و زندگی شما را به طور جدی به خطر می‌اندازد و در امواقع روبه‌رو شدن با آن، چگونه می‌توان با آن مقابله کرد. برای این کار به راه حل دو مرحله‌ای ما توجه کنید:
▪ اول: بررسی منطقی بودن علل خشم: یک نقطه خوب برای آموختن شیوه مقابله با خشم تجزیه و تحلیل ارزیابی‌های اولیه است. وقتی ارزیابی اولیه از رویدادی ناخوشایند و مشکل‌ساز به عمل می‌آورید، باید معین کنید آیا مساله ارزش ناراحت شدن را دارد یا نه؟ ‌اینجاست که می‌توانید از مهارت‌های تفکر منطقی خود، ‌بهره‌مند شوید. همه ما خواسته‌ها و تقاضاهای غیرمنطقی از زندگی داریم و انتظار داریم که دیگران همیشه با ما خوب رفتار کنند، ‌چون در غیر این صورت خشمگین می‌شویم.
پس،‌ شما باید خواسته‌های غیرمنطقی خود را بشناسید و آنها را به خواسته‌های واقع‌بینانه‌تر تبدیل کنید تا با دلایل غیرمنطقی خشمگین نشوید.

▪ دوم: استفاده از روش خود آرام‌سازی برای حفظ کنترل خود در مواردی که مورد بی‌حرمتی قرار گرفته‌اید: وقتی عصبانی هستید استفاده از مهارت خود آرام‌سازی بسیار مفید و اثربخش است.
برای این کار در حالت راحتی دراز بکشید یا بنشینید. چند نفس عمیق و آرام بکشید. طوری که پر شدن ریه‌هایتان از اکسیژن را احساس کنید. آرام و آهسته نفس بکشید (نفس‌های عمیق و آرام). به خودتان بگویید: «نفس عمیق بکش… نگه‌دار… بیرون بده»
تمام افکار و نگرانی‌های خود را از ذهنتان خارج کنید. فقط نفس آرام بکشید و همان‌طور که به نفس‌های عمیق و آرام خود ادامه می‌دهید، به پاهایتان توجه کنید. عضلات پاهایتان را یا با هم یا یکی‌یکی سفت کنید. آنها را چند ثانیه به این حالت نگه دارید و سپس رها کنید. وقتی عضلات پاها شل می‌شوند،‌ خون به راحتی در آنها جریان می‌یابد، به همین دلیل در پاهایتان احساس گرمی‌ می‌کنید. سپس روی بازوها و دست‌هایتان تمرکز کنید. دست‌هایتان را با هم یا یکی‌یکی سفت کنید. همین کار را با بازوهای خود انجام دهید. بعد از اینکه چند بار بازوها و دست‌های خود را سفت و شل کردید، ‌همه تنیدگی آنها را خارج کنید. یعنی آنها را به حالت شل رها کنید.
حال برگردن و شانه‌هایتان تمرکز کنید. شانه‌های خود را بالا بکشید و عضلات گردن و شانه را سفت کنید. اگر برای مدتی در این حالت بمانید، ‌عضلات گردنتان سفت می‌شود و پشتتان درد می‌گیرد. این کار را چند بار تکرار کنید. با شل کردن عضلات شانه و گردن متوجه تفاوت بین عضلات شل و تنیده می‌شوید. یادگیری طرز تشخیص تنیدگی، مهارت باارزشی است زیرا با این عمل می‌توانید متوجه شوید که چه وقت تمرین آرام‌سازی روی شما اثر می‌گذارد. به نفس عمیق و آرام ادامه دهید. حال به عضلات چهره تان تمرکز کنید. عضلات چانه‌تان را سفت کنید. احتمالا از اینکه می‌بینید چقدر این عضلات سفت هستند، ‌تعجب خواهید کرد. چشم‌هایتان را محکم ببندید و به شدت اخم کنید. حال عضلات چهره‌تان را کاملا شل کنید. جریان خون را وقتی چهره‌تان شروع به گرم شدن و راحت شدن می‌کند،‌ احساس می‌کند. به نفس کشیدن آرام و عمیق ادامه دهید،‌ در این حالت همه قسمت‌های بدنتان در حالت آرامش و راحتی قرار می‌گیرند.
بنابراین، خود آرام‌سازی مهارتی است که می‌توانید با استفاده از آن، ‌کارهای خوبی برای خودتان انجام دهید. این فرصتی است تا شما از ناملایمات زندگی روزمره فرار کنید؛ ‌زمانی است تا در درونتان، آرامش را بیابید و به بدنتان اجازه دهید تا کار خارق‌العاده خود را انجام دهد.

ناگفته نماند روش های دیگری از این مبحث وجود دارد که با جستجو در اعماق وب می توانید به آنها دسترسی پیدا کنید .